فضای کاری در عصر دیجیتال امروز آنقدر رقابتی شده است که روش های مدیریتی قبلی دیگر پاسخگوی مناسبی برای این سطح از تغییرات نیست. این امر لزوم تغییر در نگرش و طرز فکر مدیران را ضروری می نماید زیرا دیگر آنچه که باعث موفقیت سازمان­ها می شد دارایی­های فیزیکی نیست بلکه سبک مدیریت و نحوه و سرعت پاسخگویی مناسب به نیازهای بازار به کمک راهکارهای نوآورانه است. دستیابی به چابکی در کسب و کار مستلزم نهادینه شدن اصول و رویه های مدیریت کیفی و مفاهیمی همچون چابکی، دواپس، توسعه محصول ناب و تفکر سیستمی است.

ادوارد دمینگ پدر مدیریت کیفی می گوید “یکی از اشتباهان مدیران آن است که میگویند مشکلات ما متفاوت هستند، درست است که مشکلات متفاوت هستند اما اصولی که به حل آنها کمک می کنند یکسان هستند”. از این رو شناخت اصول و مبانی زیربنایی که از تجربه و دانش توامان بدست آمده است می تواند راهگشای مدیریت امروز باشد. . نقل قول دکتر دوک به ما یادآوری می­کند که طرزفکر ما پایه و اساسی برای دستیابی به موفقیت و خوشبختی در زندگی است. با یک طرزفکر درست، همه چیز ممکن است. این طرز فکر در عمق ذهن ناخودآگاه ما قرار دارد و بیانگر عقاید، نگرش ها و فرضیات دیرینه ما است و بر اقدامات و تصمیماتی که هر روز می­گیریم، تأثیر می­گذارد. بنابراین رهبران باید این احتمال را بپذیرند كه طرزفکر موجود که بر اساس رویه­های مدیریت سنتی است، برای هدایت تغییرات سازمانی لازم در جهت تبدیل شدن به یك شركت ناب، نیاز به تکامل و بهبود دارند.

 

چالش های متداول در سازمانها

در جهت بیان ضرورت تغییر در نگرش مدیریت یک سازمان در ادامه به بیان برخی چالش ها که کسب و کارهای امروز با آن مواجه هستند پرداخته می شود و برای هر کدام به طور مختصر شرح و پاسخ نیز ارائه خواهد شد. پاسخ کامل به هر مورد نیازمند مقاله ای جداگانه است و در این نوشته تنها با نگاهی گذرا پاسخی به اختصار بیان شده است.

1- چابکی کسب و کار (Business Agility)

جان کاتر در کتاب خود با عنوان Accelerator می نویسد که  سرعت تغییرات در عصر دیجیتال امروز به قدری زیاد است که سیستمها، فرهنگها و ساختارهای سازمانی معمول در قرن گذشته دیگر نمی تواند پاسخگوی آن باشد. این موضوع منجر می شود که تولید محصول نیازمند چارچوبی سبک باشد که به جای تولید مبتنی بر پیشبینی و تخمین دقیق در ابتدای کار که منجر به تولید یک WBS با جزئیات بالا شود بیشتر با نگاه Empiricism مبتنی بر تجربه کاربر به تولید محصول پرداخته و انعطاف پذیر باشد. بر این اساس نیاز است که با مدل هایی چابک مبتنی بر تولید Incremental و Iterative هر چه سریعتر خروجی (هر قدر هم حداقلی) تولید شده و از مشتری بازخورد گرفته شده و مسیر را بر اساس بازخورد مشتری منطبق نمود. این موضوع منجرمی شود که بسیاری از دعواهایی که در انتهای پروژه بر سر دامنه کار و درخواستهایی که مشتری به عنوان نقص و خطا عنوان میکند و تولید کننده به عنوان درخواست جدید به آن نگاه میکند کاهش یابد.

 

 

2- استراتژی چابک (Agile Strategy)

تغییرات در دنیای امروزبه گونه ای است که نه تنها باید در فرایند تولید به صورت چابک عمل نمود بلکه نیاز است که استراتژی ها و برنامه های بلند مدت را نیز به گونه ای تدوین کرد که نسبت به تغییرات انعطاف پذیرتر باشند و بتوان به سادگی با تغییر شرایط آنها را تغییر داد .این موضوع منجرمیشود که با نگاه Adaptive به موضوعات استراتژیک نگریست و حتی استراتژی ها را نیز به صورت بازه های مثلا سه ماهه مورد بازبینی قرار داد. اگر چه داشتن دید بلند مدت می توان در یافتن آینده بازار بسیار کارگشا باشد اما باید تصمیات مهم در بازه های کوتاه تر مورد بازبینی قرار گرفته و در صورت نیاز به سرعت تغییر مسیر داد. مسئله کرونا خود اثباتی برای این موضوع است. کسب و کارهایی که توانستند به سرعت چرخش کرده و خود را با شرایط جدید منطبق کنند توانستند موفق شوند و آنهایی که به اندازه کافی چابک عمل نکردند از گردونه رقابت حذف شدند.

 

 

3- کیفیت (Quality)

امروزه کیفیت مهمترین چیزی است که به عنوان مزیت رقابتی در دنیای تجارت می توان از آن نام برد. حتی اگر محصولی ارزان قیمت هم در اختیار مشتری می گذارید باید داری سطحی از کیفیت باشد که رضایت مشتری را به نسبت هزینه ای که پرداخت کرده است، برآورده کند و گرنه مشتری بار دیگر از آن خرید نخواهد کرد. از این رو موضوع کیفیت همواره یکی از پرچالش ترین موضوعات بوده است. روش های سنتی قدیمی که راه رسیدن به کیفیت را از مسیر وابستگی به بازرسان کیفیت می داند امروزه منسوخ شده است. این روش ها علیرغم هزینه بالایی که دارند اما نتایج مناسبی را به دنبال نداشته اند. برای رسیدن به بالاترین کیفیت باید از روش هایی در مدیریت بهره برد که منجر شود کارکنان بیشترین تلاش خود را انجام داده و به بهترین خروجی که میتوانند دست یابند. آموزه های دکتر دمینگ به عنوان پدر مدیریت کیفی در این زمینه بسیار کارساز است. دمینگ که موفقیت صنعت ژاپن وامدار طرز فکرش است در قانون سوم از قوانین چهاردهگانه اش چنین می گوید “برای دستیابی به کیفیت به بازرسی وابسته نباشید” و در قانون هشتم می گوید “ترس را در محیط کار از بین ببرید”.

 

 

4- زمان ارائه به بازار (Time to Market)

تعیین زمان ارائه به بازار در دنیای رقابتی امروز بسیار تعیین کننده است. آیا منتظر بمانیم تا سیستم کامل شده و بدون نقص شود و یا سیستمی که ویژگی های کمی دارد ولی در آن ویژگی ها به خوبی عمل می کند را به بازار عرضه کنیم. اینجاست که مفهوم کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) مطرح می شود و بیان میدارد بازخورد گرفتن از بازار و تطبیق بر اساس بازخوردهای مشتری می تواند در بهبود نتیجه بسیار مفید باشد. همچنین برای آنکه دست تیم بازار و مشتری را باز بگذاریم که هر زمانی که صلاح می دانست یک ویژگی را به بازار عرضه کند باید فرایند استقرار (Deployment) و فرایند انتشار (Release) را از یکدیگر جدا نموده و اصطلاحا به روش “استقرار مستمر، انتشار بنا به درخواست” (Continuous Deployment, Release On Demand) عمل کرد. یکی دیگر از موضوعاتی که می تواند به بهبود کیفیت و کاهش زمان ارائه به بازار کمک شایانی نماید بهره بردن از مفاهیم دواپس است که بر اساس آن سعی می شود تمامی مراحل استقرار و انتشار مکانیزه و اتوماتیک شود. این موضوع منجر می شود که هزینه تغییر دادن به شدت کاهش یابد و در نتیجه زمان ارائه بازار کوتاه تر شود.

 

 

5- تولید ناب و کاهش زمان اتلاف و تاخیر (Lean Production)

ساختار سازمانی های سنتی و مرسوم، به دلیل ساختاربندی شدن واحدها حول وظایف هر واحد و نه حول خلق ارزش برای مشتری منجر به دست به دست شدن کارها بین سیلوهای کارکردی مختلف می شود که این موضوع خود منجر به اتلاف زیاد زمان و انرژی می شود. برای حذف این هزینه های اضافی بر اساس رهنودهای تولید ناب (Lean) محصول، ارزش برای مشتری را تعریف کرده، گام هایی که منجربه خلق این ارزش می شود را به عنوان جریان ارزش (Value Stream) تعریف می کنیم و سپس بر روان بودن حرکت (Flow) در این جریان ارزش تمرکز کرده و گلوگاه ها را شناسایی نموده و آن را بر اساس نیاز مشتری تنظیم می کنیم و بر اساس اصل کایزن به بهبود مستمر (Relentless Improvement) در این فرایند می پردازیم. در صورتی که تغییر دادن ساختار سازمانی شرکت بسیار پر هزینه باشد یک راه حل خلاقانه بهره بردن از روش سیستم اجرایی دوگانه (Dual Operating System) است که توسط چارچوب چابک مقیاس پذیر (SAFe) پیشنهاد می شود.

 

 

6- نوآوری های تحول آفرین (Disruptive Innovation)

ساختارهای سازمانی مرسوم با هدف ثبات (Stability) و ارائه سرویس مناسب خلق شده اند و معمولا منجر به نوآوری و خلاقیت نمی شوند. دنیای امروز بسیار متکی بر نوآوری است و ممکن است ار به خوبی به موضوع نوآوری پرداخته نشود و ممکن است یک تکنولوژی جدید یا به عبارتی بهتر یک نوآوری تحول آفرین به سرعت به سلطنت چندین ساله یک برند در بازار رقابت خاتمه دهد. همان بلایی که مثلا گوشی های هوشمند بر سر شرکت نوکیا آوردند. از این رو نیاز است که در ساختارهای سازمانی و فرایندهای تولیدی به طور جدی به موضوع نوآوری پرداخته شود. از این رو برای ایجاد نوآوری نیاز است که کارکنان به طور صددرصدی برنامه ریزی نشده و زمانی را نیز برای ارائه طرح های نوآورانه وخلاقانه برای آنها  در نظر گرفت. یکی از روش های پیشنهادی استفاده از تکرار نوآوری و برنامه ریزی (Innovation & Planning Iteration) است که در چارچوب چابک مقیاس پذیر (SAFe)پیشنهاد میگردد.

 

 

7- رضایت مشتری (Customer Satisfaction)

برای دستیابی به رضایت مشتری ابتدا باید مشتری را شناخت. برای شناخت مشتری نیاز به همدلی کردن با اوست تا بتوان فهمید که مشتری چه چیزی میبیند، چه چیزی می گوید، چه چیزی می شنود و یا چه چیزی میخواهد. یکی از تکنیک های مرسوم برای دستیابی به این منظور استفاده از بوم نگاشت همدلی (Empathy Map Canvas) است.برای این منظور در ابتدای امر باید تمام تلاشها را حول مشتری متمرکز کرد (Customer Centricity) و از انجام کارهایی که برای مشتری خلق ارزش نمی کند اجتناب نمود و به جای آن خواسته و درک مشتری را بر خواسته و درک خود از موضوع ارجحیت داد. این موضوع ما را به سمت تفکر طراحی (Design Tinking) سوق می دهد.

 

 

8- انگیزه بخشی به کارکنان (Motivation)

بی انگیزگی کارکنان یکی از رایج ترین بیماری های سازمانی محسوب می شود. معمولا مدیران برای رفع بی انگیزی کنارکنان به سراغ روش های اعطای پاداش و یا روش های بازدارنده ای مانند تنبیه می روند و اگرچه ممکن است در کوتاه مدت بتوانند مشکل را برطرف نمایند اما این موضوع تبعات بسیار زیادی در بلند مدت به دنبال خواهد داشت و در عمل کارها آنگونه که باید پیش نخواهد رفت. پس از مدتی مسئولیت پذیری جای خود را به معامله گری در کار خواهد داد و کار تیمی نیز کم کم به سوی فردگرایی می رود و کارکنان دیگر حاضر نخواهند بود آنچه را که می دانند به دیگران آموزش دهند و این موضوع سازمان را باریسک های متعددی روبرو خواهد کرد. از این رو برای رفع این مشکل می توان ضمن پرداخت حقوق کافی با بکارگیری روش های مدیریت بدون و زور و اجبار که روشی مبتنی بر احترام است، به جای تمرکز بر ابزارهایی همانند پاداش و تنبیه بر ایجاد محیط جذاب و دوست داشتنی و ایجاد دلبستگی در کارکنان متمرکز شد. رهیافت اصلی در این روش ایجاد دلبستگی به کار، دلبستگی به مدیر و دلبستگی به سازمان است.

 

 

9- تعهد و مسئولیت پذیری (Commitment & Engagement)

یکی از موضوعاتی که موفقیت یک سازمان را بیمه می کند داشتن نیروهایی متعهد و مسئولیت پذیر است. برای آنکه نیروهای سازمان با تمام توان سعی کنند مشکلات سازمان را حل نمایند آن است که احساس کنند سازمان نیز با تمام قوا سعی در حل مشکلات و دغدغه های آنها را دارد. این حس تنها زمانی در کارکنان ایجاد می شود که مدیران دست از روش کنترل بیرونی برداشته و به عنوان رهبری خدمتگزار (Servent Leadership) به فکر بر طرف کردن دغدغه های افراد باشند. اگر مدیر تمام هم و غم خود را بر حل مشکلات سازمان متمرکز کند و در درجه بعدی مشکلات کارکنان برایش اهمیت داشته باشد به همین منوال کارکنان نیز در درجه اول مشکلات خودشان برایشان اهمیت دارد و سپس به مشکلات سازمان خواهند پرداخت. در این صورت تعهد و مسئولیت پذیری کمتری را تجربه خواهند کرد و نتیجه آن چیزی نخواهد شد به جز یک بازی بازنده-بازنده. برای تبدیل شدن این موضوع به یک بازی برنده-برنده باید به گونه ای رفتار کرد که کارکنان این حس را داشته باشند که مدیران از ته قلب خود خواستار رضایت و آرامش و خوشحالی کارکنان هستند و رفتارهای آنها ریاکارانه نیست و به دنبال منافع کارکنان هستند و نه منافع خودشان.

 

 

10- اعتماد (Trust)

شاید مهمترین چیزی که منجر به ایجاد روابطی سالم و سازنده در سازمان می شود وجود اعتماد است. برای ایجاد اعتماد باید سال ها تلاش کرد و ممکن است این حس اعتماد با یک اشتباه از بین برود. برای ایجاد شدن حس اعتماد در گام اول باید به آنچه که می گویید عمل کنید و همواره حقیقت را بازگو کنید. انسان دروغگو هرگز قابل اعتماد نیست. یکی دیگر از مهمترین اقداماتی که در این زمینه می توان انجام داد ایجاد شفافیت (Transparency) است. اگر آنچه که انجام می دهید از مشکلات گرفته تا موفقیت ها را به طور شفافی به تیم نیز اطلاع دهید. کم کم اعضا به شما اعتماد کرده و از جان و دل برای به نتیجه رسیدن مشکلات تلاش خواهند کرد. همچنین اگر آنها بدانند که زحمات آنها دیده می شود و در این زمینه بازخورد نیز دریافت کنند دیگر به جای تمرکز بر روی به اثبات رساندن خود بر به نتیجه رساندن موضوعات تمرکز میکنند.

 

 

11- فرهنگ سازمانی (Organizational Culture)

فرهنگ سازمانی آن چیزی است که در روح رفتار افراد سازمان به چشم می خورد و معمولا آنقدر قوی است که افراد جدید را به درون خود می کشد و همه را شبیه به هم می کند. این فرهنگ سازمانی از بالا به پایین سرایت می کند. شاید از همین روست که دمینگ می گوید کیفیت از هیئت مدیره آغاز می شود. چون این اعتقادات به عنوان فرهنگ سازمانی ابتدا باید در قلب و ذهن مدیران ارشد شکل گیرد و کم کم در تمام سازمان جریان یابد.

 

 

12- همکاری و همسویی (Collaboration & Alignment)

یک سازمان تنها زمانی به موفقیت خواهد رسید که همه واحدهای آن به سوی چشم اندازی مشترک همکاری سازنده داشته باشند. این بدان معناست که بایستی ارزش های سازمان برای همه واحدها به طور شفاف و دقیق مشخص شده باشد و واحدها بر اساس تفکر سیستمی (System Thinking) بر ارزش خلق شده نهایی و نتیجه کلی تمرکز نمایند و نه تنها به خروجی واحد و قسمت خود. زیرا همانطور که در تفکر سیستمی بیان می شود بهبود یک قسمت الزاما منجر به بهود نتیجه نهایی نمی شود و نتیجه بهتر نیازمند مشارکت دسته جمعی حول ارزشی واحد است. به عنوان نمونه اگر در واحد تولید یک سازمان قرار است فرهنگ چابکی مستقر شود باید مد نظر داشت ابن تغییر تنها به این واحد محدود نمی شود و برای بهینه شدن خروجی ها نیاز به رسوخ این فرهنگ در تمامی واحدهاست. این موضوع منجر شده است امروزه با اصطلاحاتی همچون Agile HR و یا Agile Marketing و یا Agile Finance روبرو هستیم.

 

 

در مقالات بعدی به توضیح راهکارها و پاسخ های مربوط به هر کدام از این چالش ها خواهیم پرداخت و هر کدام را شرح خواهیم داد.